家装工程转包四次 利润高成转包主因

家装工程转包四次 利润高成转包主因

一则转包新闻引发的恐慌

近日，“一次装修被转包四次，工人不知装饰公司叫啥”的报道被广泛转载，报道中的主角张女士家的装修工程被转包四次。张女士去年年底选了一家装饰公司为自家装修，该公司以年底温度低不适合施工为由，将开工日期定到今年2月。开工后，张女士感觉施工人员不像“专业施工队”，说出装饰公司的名字时，对方一脸茫然。在张女士一再追问下，施工人员道出了实情：自己从老板手中承包过来，负责粉刷刮腻子粉和乳胶漆，而所谓的“老板”，负责细木工，包括鞋柜和衣柜。张女士说，“老板”打完鞋柜和衣柜后，又有一名南方人给鞋柜喷漆。

理顺各方关系后，张女士终于明白了。原来，装饰公司把装修任务转包给了这位南方老板，南方老板又转包给了细木工老板，细木工老板再找人干活，按天结算工资。一个小工程竟然转包四次。

于是，不少消费者不禁怀疑，我家的工程是不是也被转包了？

小公司转包频繁

在中小家装公司中，转包现象普遍存在。低价是中小家装公司抢夺市场的重要手段之一，他们通过免收设计费、管理费等手段吸引消费者。如果选用具有一定 规模的装饰公司，这两项费用是不能少的，以房屋面积100平方米、工程造价3万元为例，设计费最低3000元，而管理费也要三千多元。

于是，小型家装公司会全方位地设法节约成本，而精简人员是最直接的方式。老板再加上几名所谓的“设计师”便可以成立一家小规模的“装饰公司”，这些 公司通常没有固定的工长和施工人员，一旦来活儿，抽取一定利润后，便将整个装修工程转包给“工头儿”，“工头儿”再用剩余的装修费用组织施工。由于不受约 束，消费者跟“工头儿”讲理往往不是一件容易的事情，对方会用多种借口拖延，甚至还会“人间蒸发”。

利润高成转包主因

为什么要将自己承接的工程转包出去？业内人士透露，小型家装公司能从转包中牟取利润。这些小公司通过低价揽客，但最终从施工环节获取的利润甚至能超过很多大型家装公司。

小公司将工程转包后，施工过程、质量由施工队负责，因此无需质检、巡检人员。同时，售后维修等环节也一同随工程转包转出，因此小公司无需配备专门的维修队伍，从而大幅削减了人力成本。

据了解，一些小公司转包一单工程，利润甚至能达到30%左右。但很多大型家装公司在施工环节几乎无利可图。

偷工减料质量难保

小型家装公司一般会先提取装修总额的30%左右后，再将工程转包给“工头儿”，“工头儿”通常会将工程款的10%当作利润，剩余的费用用来购买材料、支付人工费等。为了保住利润，一些工长会通过偷工减料等手段缩小开支。

而且这些公司的装修合同通常不是很规范，往往不会细化装修材料名称、施工工艺等，加上装修材料由“工头儿”购买，他们有可能利用这些漏洞以次充好。

接活儿的施工队是“凭良心做事”，一位有多年装修经验的唐师傅告诉记者，如果消费者碰巧遇到好工长，整个装修工程便会轻松不少。但如果遇到责任心不强的工长，用质量差的材料、不按照正规工艺施工等情况就会出现。

消费提醒

区分“转包”与“分包”

转包在中小家装公司中十分常见，这与目前很多大型家装公司实施的“工长制”看起来似乎大同小异，难道“转包”是行业不能说的秘密？今朝装饰常务副总 经理汪小兵说，二者是转包与分包的区别。表面看来，二者虽然都将工程承包给第三方，但区别在于，分包关系中的总承包者不退出承包关系。以家装工程为例，小 公司是将工程直接“转包”给工头儿，但正规家装公司是将工程“分包”给与公司相关的工长。

正规的家装公司对施工人员的管理通常到工长一级，然后由工长利用亲戚、熟人等关系组织工人进行施工。据业内人士透露，正规的家装公司会向工长收取几 万元至十几万元不等的风险质保金。同时，工长每承接一项装修工程，家装公司还要收取3%至5%的工程质保金。有了质保金，如果施工出现纠纷而工长拒不赔付 时，家装公司便可以使用这部分资金补偿消费者。但小公司将工程转包给施工队时往往只收取几千块质保金，或者采用推迟支付工程款的办法对施工队进行管理。如 果施工队发生了巨大的质量问题，例如泡水、坍塌等问题，这类损失的金额远超过质保金或工程款，小公司拒不赔付，施工队人间蒸发，此时业主便投诉无门。

合同中注明工程不得转包

“找我们装修能比大家装公司省一半的钱。”这是小公司招揽生意时最常见的说法，承诺工程质量、售后维修均有保障，然而接到活儿后就将工程一转了之，拿到利润后便“反客为主”，出现了施工质量、维修问题，就采用拖延“战术”，不了了之。

如果消费者发现家装公司将工程转包，应立即停工，检查前期施工质量是否合格，施工所使用的材料是否依照合同约定，如果质量不达标，应及时要求施工方承担损失，以避免损失进一步扩大。

为了避免因转包导致工程质量打折扣，在装修前，消费者应与家装公司签订书面合同，明确装修条款，对工程范围、工期、开工和完工时间、工程质量、工程 造价、装修材料品牌、付款和结算、竣工验收、质量保修范围以及维修期限等条款进行详细约定。此外，还应在合同中注明，工程不得转包，并明确如果出现工程被 转包，责任应由家装公司承担。

提问业内

施工组织模式是固定的吗？

目前即便是具备一定规模的家装公司，其管理范围也只到项目经理一级，也就是常听到的“工长”。但家装公司与工长也并非雇佣关系，而是利用经济杠杆进行约束。家装公司能否转变施工组织的方式？对此，汪小兵认为：很难。

“其实家装公司也不是没有尝试过改变。”汪小兵说，早在2003年，便有家装公司尝试将家装过程细划为140道标准工序，打破原有的以工程为计量单 位，改为按照工序组织工人进行施工。但实践证明，家装工程具有工程体量小、变数多等特点，以工艺流程组织施工的话，一旦某一项目在施工过程中发生变化，家 装公司最初的安排就被打乱，必须重新派活儿。

另外，打破原有的工长制度，对于施工人员的约束、惩罚便缺乏力度。如果制度太严，工人可能会直接说“我不干了”。他一走了之后就只能公司出面收尾。 而目前的项目经理制度，工长手下的工人通常是亲戚或者老乡，有这层关系在，工长在管理上便比家装公司直接出面更有效，而家装公司则通过质保金约束工长。

链接

家装公司

常见施工组织模式

项目经理制

家装公司将工程派给项目经理负责，项目经理再组织工人进行施工，项目经理负责组织协调材料、现场管理等。每家公司通常有数十个项目经理，而每名项目经理手下有二三十名工人。在装修旺季，项目经理通常会同时负责3至5个工地。

“大、小工长”制

一些大型家装公司往往采取大、小工长制，即不仅有一个项目负责人，即大工长，还有一名现场负责人，也就是小工长。由于增加了管理级数，因此会延长问题反馈实效。但在这种模式下，大工长向公司缴纳的质保金数额更高，也就增强了赔付能力。

客户经理监督制

在项目经理制度的基础上，加设客户经理一职，负责协调材料、巡检等工作。而这些客户经理与家装公司是聘用关系，其出发点是为客户服务。